Konflikty w zespole są nieuniknione. Choć wkładamy mnóstwo wysiłku w budowanie prawidłowych i efektywnych relacji, niezależnie od nakładu pracy czy liczebności zespołu, od pełnionej roli – pracownika czy przełożonego, a także od systematycznego wypracowywania narzędzi efektywnej komunikacji, nie unikniemy sytuacji konfliktowych.
Konflikty są nieuchronną konsekwencją interakcji społecznych. Sprzeczność interesów czy niezgodność poglądów stanowi podstawę wystąpienia konfliktu – tak zwany warunek wstępny. Jednak paliwem napędzającym spór są zachowania, w których strony próbują sobie nawzajem wyrządzić krzywdę, podważyć swój autorytet bądź osłabić władzę przeciwnika. Dlatego tak ważne jest poznanie kluczowych elementów, ułatwiających minimalizowanie i efektywne rozwiązywanie konfliktów w zespole.
Co prowadzi do eskalacji konfliktu?
Jak zostało już wspomniane, warunek wstępny zaistnienia konfliktu pojawia się często bez wcześniejszych sygnałów ostrzegawczych. Dopiero jego powstanie wraz z przekonaniami jednostek lub grup, będących stronami konfliktu, o sobie nawzajem doprowadza do przyjęcia określonej strategii. Literatura przedmiotu wyróżnia pięć dominujących typów postrzegania układu sił w sytuacji konfliktowej:
-
Bezradność – przekonanie, wedle którego decyzje jednostki nieuchronnie prowadzą do niekorzystnego wyniku względem strony przeciwnej z powodu braku wystarczających zdolności lub pomocy osób trzecich;
-
Nieufność – pogląd, zgodnie z którym należy dopatrywać się wrogości i złowrogich zamiarów przeciwnika, co w konsekwencji prowadzi do polaryzacji obu stron konfliktu;
-
Podatność – obawa, że grupa bądź jednostka nie jest w stanie świadomie kontrolować własnych działań, a zatem w obliczu zagrożenia reaguje bezbronnością;
-
Wyższość – przekonanie, że dana strona konfliktu jest lepsza od drugiej i w związku z tym uznaje swój sposób myślenia jako uprzywilejowany, zamykając się na inne sposoby oceny sytuacji;
-
Niesprawiedliwość – przeświadczenie o byciu traktowanym przez innych w sposób wyraźnie gorszy niż pozostałe jednostki, co skutkuje tworzeniem wyimaginowanych skarg przeciwko stronom sporu.
CZYTAJ TAKŻE: PUŁAPKI PRACY ZESPOŁOWEJ
Niebagatelną rolę w narastaniu konfliktu mają emocje - w szczególności takie, jakimi grupa wewnętrzna (tzw. „my”) obdarza jednostkę lub grupę będącą drugą stroną sporu (tzw. „oni”). Mogą one reprezentować całe spektrum negatywnych odczuć, od dyskomfortu, przez izolację po złość i agresję. Sytuację pogarsza fakt, że w miarę rozwoju sytuacji konfliktowej ludzie czują powinność utrzymania swojego pierwotnego stanowiska, a zatem następuje zaangażowanie w swoje racje poprzez przyjmowanie tylko tych argumentów, które są z nimi spójne. Niejednokrotnie w procesie wymiany zdań jednostki zaczynają dostrzegać słabe strony swojego sposobu myślenia, jednak obrona własnych poglądów zaczyna stanowić wtórny cel konfliktu, spychając na bok chęć osiągnięcia kompromisu.
Nie sposób nie wspomnieć o dwóch wspierających eskalację konfliktu procesach psychologicznych. Pierwszym z nich jest podstawowy błąd atrybucji, polegający na szukaniu źródła zachowania przeciwnika w czynnikach osobistych, a nie sytuacyjnych. Do tego dochodzi reguła wzajemności, zgodnie z którą jeśli jedna strona sporu krytykuje drugą, ta czuje się usprawiedliwiona do robienia tego samego. A zatem czy jest możliwe wyjście z konfliktu z twarzą?
Konflikty w zespole - jak je efektywnie rozwiązać?
Skupiając się już na metodach łagodzenia konfliktów, angażujących obie strony sporu, i pomijając marginalizowane w dzisiejszym świecie rozwiązań takich jak wyłączenie pracownika czy polecenie służbowe bez analizy sytuacji, wyróżnia się trzy typy interakcji, w zależności stopnia zaangażowania strony trzeciej: negocjacje, mediacje i arbitraż. Spośród tu wymienionych, największą popularność w grupach pracowniczych zdobywają zdecydowanie te pierwsze, ponieważ wymagają udziału obu stron bez konieczności angażowania mediatora. Proaktywna postawa w znalezieniu wspólnego rozwiązania jest fundamentem tego procesu.
Nie ma jednego sprawdzonego sposobu prowadzenia negocjacji. Oczywiście, z punktu widzenia biznesowego i podtrzymania dobrych relacji w zespole powinno się przede wszystkim koncentrować na modelu Wygrana-Wygrana, kiedy to obie strony mają subiektywne poczucie sukcesu. Aby móc tego dokonać, potrzebne jest założenie, że druga strona jest partnerem, a nie wrogiem. Warto zastosować się do poniższych wskazówek:
-
Tworzenie obopólnie korzystnych rozwiązań – kooperacja ma na celu wytworzenie kompromisu, który jednak nie oznacza, że obie strony kończą spór w myśl gry o sumie zerowej. Przy odpowiedniej wrażliwości jednostek możliwe jest osiągnięcie rozwiązania korzystnego dla obu stron;
-
Oddzielanie ludzi od problemu – przedmiot sporu nie powinien zaburzać szerszego oglądu sytuacji, w którym po dwóch stronach konfliktu znajdują się ludzie mający własne emocje i przekonania – jeśli wzniesiemy się ponad nie, mamy szansę zbudować zaufanie i osiągnąć korzystny wynik negocjacji;
-
Koncentracja na interesach, a nie stanowiskach – ta zasada jest dopełnieniem poprzedniej i wskazuje na efektywność szukania celów, które motywują obie strony sporu do zajęcia określonego stanowiska, zachowanie otwartego umysłu i prowadzenie nieoceniającej dyskusji na temat wzajemnych przekonań, co umożliwi dotarcie do optymalnych rozwiązań.
SPRAWDŹ: JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE RELACJE W PRACY?
