Zawód aptekarza na pierwszy rzut oka stanowi typowy przykład pracy indywidualnej. Pomijając konsultację pomiędzy farmaceutami, interakcja z pacjentem zachodzi w sposób bezpośredni. Jednak spoglądając holistycznie na sprawę, nasze miejsce pracy to przykład modelu grupa-lider, w którym farmaceuci i kierownik apteki tworzą zespół. 

Psychologowie społeczni od lat porównują ze sobą efektywność wynikającą z pracy zespołowej versus pracy indywidualnej. Choć praca w grupie przynosi szereg korzyści, jak możliwość polegania na sobie nawzajem, obopólna współpraca czy zespołowe wypracowywanie celów, to musimy zwrócić uwagę na dwie psychologiczne pułapki -  syndrom grupowego myślenia oraz rozproszenie odpowiedzialności.

Syndrom grupowego myślenia

Za twórcę efektu grupowego myślenia uznaje się amerykańskiego psychologa Irvinga Janisa. To on analizował niepowodzenie misji promu Challenger i paradoks niewzięcia pod uwagę zgłaszanych problemów i usterek przed startem wahadłowca.  W raporcie Janis podkreślił, że nagromadzenie wiedzy i doświadczenia zmniejsza częstość pomyłek i prowadzi do możliwie najlepszego rozwiązania problemu. Przy założeniu, że każdy z uczestników wnosi twórczy wkład osobisty, skutkiem grupowego myślenia powinna być trzeźwa, wielostronna ocena sytuacji oraz podjęcie właściwej decyzji. Okazuje się jednak, że w sytuacjach, w których poszczególnym uczestnikom zależy na lojalności wobec grupy i minimalizacji konfliktów, inteligencja zespołu wcale nie przewyższa inteligencji poszczególnych jego członków.

W oparciu o przeprowadzone analizy, badacz wskazał kilka przejawów syndromu myślenia grupowego:

• grupę cechuje wysoka spójność wewnętrzna, co skutkuje tym, że zespół stara się zawsze mówić jednym głosem, 

• grupa koncentruje się wyłącznie na faktach i wiedzy, która potwierdza przyjęty pierwotnie punkt widzenia,

• grupa bierze udział w dyskusjach dotyczących tylko kilku aspektów, a lekceważy inne ważne obszary, 

• grupa naciska na członków zespołu, którzy mają przeciwstawne poglądy do zmiany postawy. 

Do najprostszych metod walki z destrukcyjnymi skutkami grupowego myślenia należą choćby praca w podgrupach w celu minimalizowania ryzyka konformizmu grupy, opracowanie alternatywnego planu, rozważenie alternatywy na równi z planem wiodącym czy ocena wypracowanych rozwiązań przez osobę z zewnątrz. 

CZYTAJ WIĘCEJ: SPOSOBY NA BUDOWANIE ZAUFANIA W ZESPOLE

Rozproszenie odpowiedzialności

Rozproszenie odpowiedzialności opisuje sytuację, w której nacisk na podjęcie działania rozkłada się na zespół, przez co jest subiektywnie odbierany jako mniejsza osobista odpowiedzialność pojedynczej jednostki. Psychologia opisała to zjawisko już w roku 1968 (Latané i Darley)  jako efekt obojętnego przechodnia, odnoszący się do udzielenia bądź nieudzielenia pomocy w sytuacji kryzysowej. Zakłada on, że im większa liczba osób obserwuje dane krytyczne zdarzenie, tym mniejsza jest szansa na udzielenie pomocy. Zjawisko to potwierdzono empirycznie – gdy na zatłoczonym peronie nagle pewien człowiek traci przytomność, jest bardzo prawdopodobne, że pozostali pasażerowie będą przechodzić obok leżącego i nie udzielą mu pomocy. Co ciekawe, prawdopodobieństwo udzielenia pomocy wzrasta niemal trzykrotnie, jeśli utratę przytomności widział tylko jeden obserwator.

Dlaczego tak się dzieje? Obserwacje społeczne wskazują, że przebywanie konkretnej osoby w grupie sprawia, że czuje się ona bardziej anonimowa, w związku z czym jej działania są dostosowane raczej do wymogów zespołu niż do osobistych standardów i norm, które uważa się za słuszne – a zatem rozproszenie odpowiedzialności przenika się z teorią zewnątrzsterowności Waltera Recklessa. Co więcej, sytuacja kryzysowa jest często sytuacją niejasną - w warunkach niedostatecznej ilości obiektywnych danych człowiek zaczyna obserwować działania innych ludzi i traktować je jako rzetelne wskazówki, informujące o tym jak należy się zachować. Jednak gdy każdy powstrzymuje się od działania i sprawdza reakcję innych, wszyscy dochodzą finalnie do wniosku, że sytuacja nie wymaga żadnej reakcji – ten aspekt opisuje z kolei iluzja przejrzystości w interpretacji Gilovicha, Savistky i Medvec.

Na szczęście zjawisko dyfuzji odpowiedzialności jest możliwe do przezwyciężenia. Klucz do sukcesu ukryty jest przede wszystkim w jasnym określeniu zakresu zadań spoczywających na każdym członku zespołu, aby w sytuacji wymagającej natychmiastowego działania decyzja zapadała możliwie jak najszybciej.